Nesse artigo eu procuro trazer uma compilação dos tópicos mais importantes sobre a teoria e prática de operações de receita para modelos de negócios de receita recorrente. Procuro também inserir um pouco de minha experiência atendendo empresas do segmento aqui na Astrolab.
Isto significa que se você está com o desafio de organizar uma equipe comercial de uma empresa SaaS ou qualquer outro modelo que se baseia em venda de assinaturas, este artigo pode ser muito útil nesse momento.
O que é Revenue Operations (RevOps)?
Revenue Operations, RevOps ou Operações de Receita é o conjunto de atividades ou ações táticas e específicas das equipes de Marketing, Vendas e Sucesso do Cliente com objetivo de gerar impacto na receita da empresa ou startup. Conforme os modelos de negócio de empresas de tecnologia do vale do silício foram se desenvolvendo dos anos 1990 para cá, muito teóricos ajudaram a formatar o que hoje se chama de Operações de Receita. Entre eles podemos destacar alguns nomes como Aaron Ross, Bev Burgess, Dave Munn e Jacco Van Der Kooij, autores cujas teorias são fundamentais para este artigo.
Gerir um programa RevOps apropriadamente demanda uma visão centrada no cliente e talento para coordenação de equipes grandes. Trata-se de observar o ciclo de vida do cliente e entender que não basta apenas fechar vendas, o foco principal deve ser o impacto que você entrega para o cliente durante todo o ciclo de vida dele com a empresa.
Um dos princípios chave do RevOps é o alinhamento. Quando estamos pensando em montar esse tipo de departamento, o primeiro desafio é centralizar as operações de Marketing, Vendas e Sucesso do Cliente. Historicamente essas três áreas foram construindo profissionais cada vez mais específicos, e isso é ótimo para eficiência, mas gera silos muito facilmente. O maior risco é o total desalinhamento dessas três áreas. É importante entender que o trabalho das três áreas se soma ao impacto do seu LTV (Lifetime Value) e estamos falando não apenas de gerar vendas, mas do aumento do valor que cada cliente representa para a empresa.
Marketing, Vendas e Sucesso do cliente possuem seus próprios objetivos, processos e sua própria operação, no entanto, o departamento e a liderança de RevOps devem existir para defender os objetivos macros e promover a proximidade das três áreas.
Quais ferramentas são necessárias para estruturar Revenue Operations (RevOps)?
O ativo central de investimento do departamento é o ciclo de vida do cliente, portanto, a ferramenta principal ideal deve dar conta de acompanhar esse cliente em todas as fases, desde visitante, contato, cliente e upsell.
Há pelo menos três tipos diferentes de ferramentas adequadas para o desafio: o Lead Relationship Management (LRM), o Customer Relationship Management (CRM) e as ferramentas Sales Engagement. Já vi muita empresa se enrolar porque não entendia a diferença entre essas categorias.
As ferramentas citadas focam em momentos diferentes da jornada de compra. Enquanto o LRM é a ferramenta ideal para gerenciar leads (contatos de prospects), o CRM é a ferramenta mais adequada para gerenciar os prospects que estão mais próximos da aquisição e também gerenciar os contatos que já são clientes. Sales Engagement são plataformas para dar escala a prospecção, isto é, são ferramentas que buscam como missão entregar mais oportunidades ao CRM.
É difícil encontrar uma ferramenta que atenda a todas as três necessidades, mas existem integrações entre os principais softwares do mercado que facilitam a troca de informações entre uma plataforma e outra e atualizam o prospect com o histórico gerado na etapa anterior.
Uma tarefa importante para concluir antes de contratar essas ferramentas é a de definir como que os times de Marketing, Vendas e Sucesso do cliente vão enxergar a jornada de compra. Como eles irão nomear cada estágio do ciclo de vida? Quais são os gatilhos para que o prospect mude de fase? Sem essas respostas eu nem contrataria nenhuma ferramenta.
Não basta também deixar essas respostas guardadas na cabeça do time. Dedique um tempo para desenhar o modelo e criar apresentações para que novos colaboradores consigam entender o que foi definido. Se você estiver com dificuldades para criar essas definições, não exite em conversar conosco para avaliar como podemos ajudá-lo no desafio.
Importância do Alinhamento entre Marketing, Vendas e Sucesso do Cliente
O alinhamento eficaz entre os departamentos de marketing, vendas e sucesso do cliente é crucial para o sucesso de uma empresa. Quando essas equipes trabalham em conjunto de forma colaborativa e coordenada, a empresa pode criar uma experiência unificada para os clientes, desde o primeiro contato até a pós-venda.
Por exemplo, imagine uma situação em que o marketing gera leads de alta qualidade e os passa para a equipe de vendas. Se a equipe de vendas entende completamente os pontos de dor e as necessidades dos clientes, eles podem personalizar suas abordagens de venda para melhor atender a essas necessidades, aumentando assim as chances de conversão. Além disso, uma vez que o negócio é fechado, a equipe de sucesso do cliente entra em ação, garantindo que os clientes estejam satisfeitos e alcançando seus objetivos com o produto ou serviço.
Essa colaboração entre marketing, vendas e sucesso do cliente não apenas melhora a eficiência operacional, mas também aumenta a satisfação do cliente e impulsiona o crescimento do negócio a longo prazo. Portanto, investir no alinhamento dessas equipes é essencial para o desenvolvimento de uma estratégia de Revenue Operations eficaz.
Revenue Operations (RevOps) faz sentido para qual modelo de negócio?
Operações de Receita (RevOps) faz sentido para qualquer negócio de Receita Recorrente. Quando tentamos imaginar o que é um “negócio de receita recorrente”, é fácil associar aos modelos de negócios das empresas de software como serviço ( SaaS ou Softwares as a Service) e inclusive estou focando meu texto aqui nesse tipo de negócio, mas os frameworks e informações que mostro aqui também são válidos para empresas que prestam serviços mediante contratos anuais como planos de saúde, escritórios, agências, software houses e similares.
Veja os diferentes modelos de negócio de Receita Recorrente na figura abaixo
A proposta original da tabela foi elaborada pelo Jacco Van Der Kooij da Winning By Design e eu apenas simplifiquei aqui para fins didáticos. O modelo nos ajuda a compreender melhor como categorizar diferentes tipos de negócios de receita recorrente por base no modelo contratual. Os tipos mais comuns são:
- Contratos comprometidos por período: O cliente recebe os serviços prestados mediante pagamentos mensais, trimestrais, anuais ou multi-anuais;
- Contratos por uso: Pagamento mediante uso do produto/serviço. Exemplo: ferramenta de IA generativa que cobra por imagem ou texto gerados
- Contratos por impacto: O cliente só paga se houver resultado. Um exemplo dessa categoria são as plataformas de e-commerce ou marketplace que cobram taxas somente quando ocorre uma venda.
Repare também que os modelos de negócio com contratos por uso ou impacto são de maior risco e são mais dependentes de investimentos de Venture Capital (VC) para operar. Nesse tipo de empresa é necessário investimentos altos em marketing de conteúdo para rodar estratégias Go-To-Market.
Além disso, esse tipo de negócio precisa influenciar o usuário ao consumo diário, pois só há receita entrando quando o cliente retira valor do produto, logo, para fazer boas entregas é necessário queimar ainda mais investimento.
Qual estratégia Go-To-Market adotar em empresas SaaS e outros modelos de negócios com receita recorrente?
O Go-To-Market, ou GTM, é a estratégia que uma empresa utiliza para lançar seus produtos ou serviços no mercado, alcançando seu público-alvo de forma eficaz e gerando receita. Essa abordagem envolve a identificação do mercado-alvo, o desenvolvimento de mensagens de marketing e vendas, além da escolha dos canais de distribuição mais adequados para atingir os clientes em potencial.
Para cada um dos modelos de vendas que demonstrei anteriormente, há pelo menos cinco formatos validados de estratégias Go-To-Market para empresas SaaS, agências e outros modelos de negócios com receita recorrente. São eles: Product-Lead Growth, Inbound, Funil Y, ABM Lite e Target (ABM 1:1)
No entanto, antes de definir a sua estratégia Go-To-Market, é crucial ter clareza sobre duas perguntas-chave: Qual é o valor de contrato anual da assinatura de seus produtos/serviços? Qual o seu Total Addressable Market?
Se sua empresa opera com um modelo em que os contratos anuais geram até R$20 mil de receita, com um volume de negócios considerável, pode não ser justificável que seu vendedor faça uma viagem para a Europa apenas para se reunir com o CEO da Coca-Cola.
Por outro lado, se seu serviço gera contratos anuais na faixa dos milhões e seu mercado é altamente restrito, é crucial pegar esse voo o mais rápido possível. É por isso que existem estratégias GTM diferentes, algumas mais focadas em volume e outras em personalização.
No modelo PLG (Product-Led Growth), o escopo do time de vendas é substituído pelo foco na entrega de um produto altamente poderoso para um alto volume de pessoas. Nessa abordagem, o próprio uso do produto cria uma comunidade, e essa comunidade alimenta seu funil de vendas.
O PLG se concentra no "usuário Pro", um indivíduo que adquire seu produto e rapidamente o recomenda, convertendo outros usuários em compradores quase que instantaneamente. Por exemplo, em nossa agência, utilizamos o Figma para desenvolver trabalhos de UI/UX. O Figma não apenas é uma ferramenta extremamente poderosa que nos fez abandonar o Adobe Illustrator, mas também se espalhou como um vírus dentro da empresa! Desde o atendimento até os diretores, todos utilizam o Figma.
O segmento intermediário (SMB e Mid-Market) envolve grupos de pessoas que passam por um único processo de decisão, com no máximo quatro pessoas envolvidas na decisão de compra.
Já o segmento Enterprise possui múltiplos ciclos de vendas, com diversos setores e tomadores de decisão envolvidos. Por isso a estratégia GTM mais adequada não é centrada em volume, mas em personalização. Por exemplo, o setor jurídico precisa avaliar a proposta, uma equipe técnica deseja entender questões de segurança, o departamento financeiro decide sobre o orçamento, e vários gerentes e diretores estão interessados em entender os detalhes do que está sendo contratado. Todos esses departamentos e equipes precisam ser convencidos sobre a solução oferecida.
Além do número de envolvidos no processo de decisão, os motivadores de compra também variam de acordo com cada segmento. No segmento Enterprise, a marca torna-se um fator de extrema relevância. Por exemplo, imagine que uma empresa multinacional está procurando por uma solução digital de segurança de dados. Existe alguma chance de que essa empresa feche negócio com um software reconhecido apenas em uma pequena cidade?
Seria altamente improvável, uma vez que o simples ato de fechar um contrato com uma multinacional representaria um grande risco para essa pequena empresa. O comprometimento da segurança de dados estaria em jogo. Nesse tipo de segmento, onde são feitos grandes investimentos, a infraestrutura do fornecedor é um critério importante de compra. Por isso, uma marca consolidada é um motivador significativo para a tomada de decisão.
A imagem acima compila os principais motivadores por segmento segundo a visão de especialistas.
Pro User: Produto, Reputação e Volume de usuários;
SMB e Mid-Market: Eventos, qualidade do conteúdo, liderança e posicionamento.
Enterprise: Segmento motivado por bons relacionamentos, marca e pessoas.
Uma vez entendido que cada segmento possui um processo diferente de compra e motivadores diversos, chegou a hora de compreender algo bastante simples. Quanto maior é o preço do seu produto/serviço, mais restrito é o seu TAM (Total Addressable Market).
Um software com uma assinatura de R$ 100 tem como alvo um público amplo, como a Netflix, por exemplo. Por outro lado, um software com assinaturas mensais de R$ 2000 pode mirar em um segmento SMB. Considerando o TAM do mercado brasileiro, o primeiro exemplo visa alcançar milhões de pessoas, enquanto o segundo estaria limitado a centenas de milhares.
Em resumo, o preço do seu produto deve se adequar a proposta de valor. Para isso acontecer é necessário compreender em profundidade a sua oferta, o segmento de mercado e o potencial de TAM. Se o seu TAM for muito restrito, invista nas estratégias mais personalizadas que estão mais ao lado direito do gráfico, mas se há um amplo potencial de uso do produto/serviço, opte por estratégias de volume que estão mais ao lado esquerdo do gráfico.
Como estruturar um funil de vendas eficaz para RevOps?
O tradicional funil de vendas não é suficiente para solucionar todo o ciclo de vida dos clientes das empresas de receita recorrente.
Veja um exemplo: imagine quantas empresas SaaS estão oferecendo serviços de entretenimento por aí. Podemos pensar em Netflix, Spotify, Disney Plus, Amazon Prime, Globo Play, HBO etc. O cliente vai conseguir manter a assinatura ativa de todas? Provavelmente não.
Agora aplique o funil tradicional a qualquer uma delas. O que você faria? Promoveria muito conteúdo reforçando as vantagens de não precisar gerar pilhas de livros e cds físicos em casa? Jogaria esse público para um trial e continuaria enchendo seu funil?
Isso resolve o problema? Se há tantos SaaS competindo com a mesma ideia, não há mais aquela diferenciação que existia a alguns anos atrás. Precisamos de um modelo de funil que seja centrado no cliente e que lembre nosso time disso, caso contrário estaremos enchendo balde furado!
Como se faz isso? Maximizando o impacto que sua empresa entrega do começo até o final do ciclo de vida do cliente. Trazendo experiências únicas e memoráveis. Alinhando a equipe com princípios centrados no cliente.
É por isso que foi necessário desenhar um funil borboleta, também conhecido como Bowtie. Pense no ciclo de vida do lead para além do deal. O funil borboleta ajuda a enxergar o consumo do serviço para nos lembrar de gerar impacto durante todo o ciclo de vida do cliente com a empresa. Marketing, Vendas e Customer Success podem então alinhar o comprometimento com impactos recorrentes do momento em que o cliente entra no funil até o momento em que o cliente renova/amplia contratos.
Observe na imagem acima como o Bowtie pode ajudar a desenvolver ações e medir resultados para além do tradicional funil de vendas. A linha verde ao centro do Bowtie representa a jornada do cliente. Na parte direita do framework focamos em melhorar a experiência do cliente até que ele atinja o LTV máximo. Já a parte esquerda é mais parecida com os funis tradicionais que aquecem e educam o prospect com bons conteúdos e fecham vendas. Cada lado do Bowtie possui 3 fases com gatilhos para situar cada prospect dentro da jornada de compra.
A boca de cada lado do funil representa coisas diferentes. No lado esquerdo, a abertura representa o Total Addressable Market (TAM), isto é, o tamanho máximo da demanda para um determinado produto, conteúdo ou solução, no caso, mesmo que você saiba seu TAM, você vai se preocupar com o volume de pessoas entrando no funil, independente do percentual que ele representa no TAM.
No lado direito do funil, a boca maior representa o impacto convertido em receita, ou seja, ao entregar experiências de impacto para seus clientes, nossa expectativa é de que o impacto seja mensurável pelo volume de receita.
Cada linha tracejada do Bowtie representa uma virada de chave ou gatilhos para troca de fase da jornada do cliente. As fases são:
Conscientização (Awareness): Os clientes compreendem que existe um problema, desafio ou oportunidade. Nesse estágio Marketing precisa produzir conteúdo para conscientizar o mercado sobre esse problema / desafio / oportunidade.
Educação: Os clientes aprofundam ainda mais sobre aquela temática, entendem riscos, impacto potencial entre outras informações mais aprofundadas.
Seleção: Clientes conscientes e já educados sobre a oportunidade/problema avaliam possíveis fornecedores que o ajudem com o desafio. Enquanto isso, potenciais fornecedores avaliam se os clientes possuem fit com suas ofertas. Se você estiver lidando com contratos de alto valor e prazos mais longos, é provável que sua equipe comercial seja dividida em duas especializações: Hunter (SDR) e Closer. Esses vendedores têm tarefas distintas, com o primeiro focando na identificação de clientes adequados e o segundo dedicando-se ao fechamento dos contratos. No entanto, se você estiver vendendo um produto de alta qualidade, financiado por capital de risco e oferecendo modelos de contrato "pay for use" ou "pay for impact", é mais provável que seu foco esteja em melhorar as entregas do seu time de produto para reter os usuários. Nesse caso, a seleção se torna parte do escopo do time de Marketing
Comprometimento (Commit): É o momento da venda, porém, muitos especialistas do mercado evitam usar termos simples como "Oportunidade", "Venda" ou "Negócio fechado". Para manter sua equipe focada no cliente, é recomendável substituí-los por "Comprometimento". Nesta etapa, nossa empresa se compromete com os resultados prometidos ao cliente (Impacto)
Ativação: Esta fase refere-se ao processo de integração do cliente, onde é essencial ter um procedimento estruturado para garantir que o cliente alcance os resultados prometidos. A duração desse processo pode variar dependendo da natureza da oferta. Pode ser instantâneo, como no caso de um plugin que o cliente instala no navegador, ou pode levar meses, como no planejamento de uma campanha de Inbound por uma agência de marketing. Embora o impacto da campanha só seja sentido quando ela está em execução, a ativação requer planejamento e configurações prévias.
Impacto: Nesta fase, o cliente começa a experimentar os impactos recorrentes do produto ou serviço. É aqui que ele pode começar a mostrar sinais de satisfação, recomendando seus serviços a outros potenciais clientes.
Growth: É o estágio em que o cliente está altamente satisfeito com os resultados e começa a expandir sua receita. Ele fecha novos negócios e/ou aumenta os contratos existentes.
Como estruturar times de Vendas para empresas SaaS e outros modelos de negócios de receita recorrente?
Uma das maiores contribuições contemporâneas para a melhoria de eficiência dos times de vendas foi feita por Aaron Ross da Salesforce. Ele começou a observar o seguinte padrão de comportamento no gráfico de vendas da Salesforce:
Ao observar essas tendências no gráfico, Aaron Ross percebeu que para o seu negócio, não seria viável ter apenas um vendedor responsável pela prospecção e vendas. O gráfico demonstrava que os vendedores prospectavam em grande volume e, quando encontravam uma oportunidade, interrompiam a prospecção para se concentrar na venda. Isso era eficaz para fechar negócios, mas não garantia a previsibilidade da operação. Foi então que Aaron teve a brilhante ideia de dividir os papéis. Introduziu o profissional conhecido como Hunter ou SDR para assumir a prospecção, enquanto reservava os melhores vendedores para fechar as vendas, estes últimos ficaram conhecidos como Closers.
Dessa forma, Aaron não apenas resolveu os desafios enfrentados pela Salesforce, mas também impactou o mercado com um modelo validado de operação comercial em dois estágios, que deu origem ao termo 'Receita Previsível'.
A imagem acima destaca o processo de vendas dentro do ciclo de vida do cliente. Este processo é composto por três estágios importantes:
1º Um contato (lead) que atende ao perfil da Buyer Persona é identificado através de uma levantada de mão ou está na lista de prospecção. Esse contato é então classificado como "SQL" (Sales Qualified Lead).;
2º O Hunter ou SDR começa a investigar o “SQL” para entender se há compatibilidade com a oferta, se é o momento adequado e se faz sentido avançar para uma negociação de contrato, se sim, o SQL passa a ser classificado como “SAL” ou, dependendo da preferência, “Oportunidade”;
3º O Closer trabalha os leads “SAL” com objetivo de fechar a contratação e então passa o cliente para a equipe responsável pelo onboarding.
A abordagem acima é conhecida como ciclo de vendas em 2 etapas, porém, não é a única estratégia que faz sentido, veja outras abaixo:
Como estruturar times de Marketing para empresas SaaS e outros modelos de negócios com receita recorrente?
Antes de mais nada, saliento que Marketing é uma disciplina vasta e multifacetada e seria impossível que meu texto consiga cobrir todas ela, portanto, vou me limitar a continuar a aprofundar as estratégias GTM abordadas nos tópicos anteriores, assumindo mais a perspectiva de marketing.
Inbound Marketing ou Marketing de atração:
O princípio básico da estratégia é construir conteúdo atrativo e de valor para que seus potenciais clientes cheguem até você de uma forma natural, consumindo esse conteúdo até o momento em que eles estejam prontos para conversar com o time comercial.
Um exemplo: Por que você está lendo este blog agora? É provável que você tenha interesse em empreender, atender empresas ou montar um time para RevOps, certo? No meio do texto você não conheceu a Astrolab? O que é isso? Este é o nosso Inbound Marketing em ação, atraímos você com um conteúdo de valor e agora você sabe o que somos e o que fazemos.
O Inbound cria esses caminhos por meio de conteúdos que ajudam o público a resolver dores, desejos, necessidades e, durante o processo, captura informações sobre os prospects para identificar interesses e endereçar ofertas para as pessoas certas.
Outbound Marketing:
No Outbound, há uma necessidade de resultados de prazo mais curto. Ele pode sair mais caro e pode ser um pouco menos eficiente do que Inbound, mas é muito eficaz! No Outbound Marketing não esperamos o lead surgir por meio dos conteúdos. Ao invés disso, utilizamos inteligência de mercado para saltar a primeira etapa do funil borboleta.
Na estratégia Outbound partimos de uma lista fria procurando leads que já estão mais avançados na jornada de compra. Podemos utilizar estratégias de educação desse tipo de lead colocando ele em conteúdos e campanhas que apresentam nossa marca/oferta e que geram gatilhos para o time comercial entrar em cena.
Para ter êxito na estratégia de Outbound, seu time de Marketing precisa estar muito integrado ao time de vendas, além disso, é necessário conhecimento aprofundado e maduro de oferta e demanda por parte dos líderes para que as listas tenham qualidade. Em nível operacional, seu time precisa ser guiado pelo princípio da personalização dos conteúdos, pois só assim há resultados.
Tome cuidado para não achar que o Outbound substitui a estratégia de Inbound Marketing, na realidade, os times mais eficientes utilizam as duas estratégias em paralelo. Algumas empresas chamam esse tipo de combinação de Funil Y.
Account-Based Marketing (ABM)
ABM é a grande bola da vez. Há gurus e gurus por aí soltando todo tipo de hack para estruturar “plays” de ABM. No entanto, vejo que muitos deles se confundem, misturam conceitos e se dispõem muito pouco ao estudo. Para evitar que você seja um deles, sugiro a leitura de dois livros que viraram minha leitura de cabeceira e me auxiliam muito na prática, são eles: KAM e ABM
Segundo Bev Burgess e Dave Munn, Account-Based Marketing (ABM) é um processo estruturado de desenvolvimento e implementação de programas de marketing, altamente customizados, para clientes estratégicos, parceiros ou clientes em potencial. Trata-se de um modelo de longo prazo e que exige investimentos altos e comprometimento. O ABM é baseado na análise minuciosa dos principais problemas enfrentados pelos alvos mapeados.
Programas de ABM podem ser desenhados para todo o funil Bowtie! Por isso, a estratégia demanda times maiores, comprometidos, líderes presentes e muito esforço de treinamento e alinhamento. Se ABM fizer sentido para sua empresa, entenda que é importante esperar resultados de longo prazo, entenda também que não há Hack ou “Play” milagrosa. Há um processo que vai demandar tempo, o custo de aquisição (CAC) provavelmente te deixará preocupado, mas o LTV pode ser de muito impacto. Empresas que rodam ABM não podem deixar de investir em construção de marca, afinal de contas, mencionei neste artigo que esse é um dos motivadores do mercado Enterprise.
Em ABM há três estratégias diferentes para cada cenário: Se o seu Total Addressable Market for muito restrito você vai optar por ABM 1 a 1 (ABM estratégico), se o seu Total Addressable Market for pequeno você vai optar pelo modelo ABM 1 to Few (ABM Lite), mas se o seu mercado for um pouco maior você pode optar por estratégias de ABM 1 to many (ABM programático). Elaboramos uma imagem para ilustrar melhor as diferenças entre os modelos.
Como acompanhar os resultados do funil Bowtie em empresas SaaS e outros modelos de negócios com receita recorrente?
Jacco Van Der Kooij da Winning By Design propõe um modelo validado para observar três dimensões de métricas no funil Bowtie. São elas:
Métricas de volume, métricas de conversão e de tempo.
Cada empresa vai adaptar o modelo para sua necessidade. Um trabalho que você precisa fazer é traduzir esse diagrama acima segundo as necessidades de sua empresa. Veja um modelo preenchido abaixo como exemplo para cada estratégia Go-To Market:
E aí? Gostou do conteúdo?
Caso você esteja em busca de mais pessoas qualificadas para compor seu time de marketing para operações de receita de SaaS ou negócios similares, considere marcar um café virtual conosco, vamos adorar te conhecer!
Até a próxima,
Thompson Muniz
Co-Fundador Astrolab